如今的人们，如果需要到医院看病或检查的话，无须到医院去排队挂号，使用手机或电脑便可以在网上挂号，包括选择医生、预约就诊时段。如今的医生，给病人看病无须再提笔书录，电脑输入输出的病历和处方，比手写的龙飞凤舞要清晰严整，避免了歧义或辨认的踌躇，而且和配药、治疗、收费等局域网联网，也就提高了诊治的整体效率。

        1996年以前，无论是病人还是医生，以上的便利和效率，也许在梦境里都未曾出现过。它得以成为现实，与一个人有关，他叫廖新波。

        在广东省的卫生系统和政界，廖新波这个名字，先后与广东省人民医院（以下简称“省医”）办公室主任、院长助理、副院长、广东省卫生厅副厅长的职务相连。社会上，更多的人却熟知他的网名“波子哥 - 廖新波”。这个网名的微博，粉丝多达368万，其新浪博客的访问量超过1700万。人们在他的微博和博客文章里，知道了不少医界动向，获取了许多卫生保健的新观念新知识，却未必有多少人知道，在起始于 20世纪90年代中期的省医的整体改造和管理改革中，他是走在潮头的开路先锋。

        1993年5月的一天，一个越洋电话让身在美国的廖新波心泛涟漪。来电者是新任广东省人民医院院长林曙光。他告诉廖新波，省医正谋划大打一场翻身仗，要把一个破旧的医院改造成现代化的医院，正急待招揽各类人才。他诚邀廖新波加入战斗方阵：“你回来吧，帮帮我，为省医的发展一起努力。”

        放下电话，廖新波的思绪回到了在省医时的日日夜夜，仓库改建成的医院诊疗楼，楼顶平台上加盖的铁皮屋，一幕幕浮现眼前。他 1982年从医科大学毕业进入省医工作，那排铁皮屋，就是他和许多年轻医生的栖身之所。来美国之前，他在省医工作了将近10年，任病理科医生，从医师到副主任医师。当时的省医，感觉就如那排简易铁皮屋一样，房舍矮狭老旧，病区设施简陋，医疗设备相对落后。虽然挂着省级医院的招牌，整体实力和广州城里其他几间院校医院和部队医院相比，连平起平坐都说不上。省医的领导，有心提升省医的地位，他们深知人才对医院发展的价值，很看重本院人才的培养，大力支持本院医护人员求学深造。年轻一代医生不甘于现状的大有人在，他们主动呼应，出国留学一时成潮。廖新波就是在这样的背景、这样的氛围里，于 1991年7月考取了美国乔治·华盛顿大学自费留学资格。

        林曙光和廖新波在省医可谓一对志趣相投的好友。他们都爱好运动和下象棋。

        他们相识之时，林曙光在心血管病研究所临床，同时进行药理研究，廖新波所在的病理科和林曙光开展研究的药理室仅一墙之隔。楼前空地上摆放着一张乒乓球桌，下班后，两人白大褂一脱，便在这里腾跳挥拍对攻一番。兴致来了，也会到楼旁树下石桌摆开棋阵，车马炮杀个天昏地暗不知返家。有一回，廖新波“杀”得性起，竟把到幼儿园接女儿之事给耽搁了。

        当时的林曙光已经有过在美国著名大学留学的经历，在学术上颇有建树，比廖新波“进步”，1985年就担任了省医心血管病研究所副所长。在廖新波出国留学之前，林曙光已是省医副院长。他们的志趣相投，当然绝对不会仅在球桌与棋盘之间，期盼省医进步，谈论对省医进步之策的想法，是他们经常提起的话题。那个时代的年轻知识分子，都有一种改变国家落后面貌，体现人生价值的理想追求，廖新波决心出国留学的一个主要想法，就是学习、吸收国外的医学先进理念，为国家医疗事业的发展和个人的进步加力。

        因为有过知心的相交和相同的抱负，林曙光任院长的事刚确定，他便想起了远在万里之外的廖新波。“该不该回去？回去可以干些什么？”廖新波在思忖，他并非没有踌躇。出国之前，他已经站在专业发展的一个台阶上——有幸被作为医院的第三梯队专家来培养，跟从著名病理专家区德尧从事病理学研究。而林曙光一个电话接一个电话地邀他回去的主要用意，是希望他在行政管理岗位上协助自己全面改变省医的面貌。经过一番思量，当年 7 月，廖新波回到了省医，担任院办公室副主任。“有位才有为”，廖新波理解林曙光的用意，他更知道“有为才有位”的道理，他直率地向林曙光表示：我先干 3 个月，若我自己觉得不适应，就回病理室去。如果你认为我干得不好，也可以把我“炒”掉。结果是，他既没有回到病理室，也没有被“炒”掉，而是在 9 个月后被委以院长助理职务，从此在医疗卫生管理的崎岖山路一往无前，越壑攀峰。

        医院的老人们都记得廖新波当年意气风发的工作形象：手持院里当时唯一的砖头般厚重的“大哥大”，活跃在医院的科室、病区、后勤部门等各个工作区域，奔走在上级管理部门与同行单位之间。时间在无声地过去，省医的面貌在悄然改变。

        2000年，新的25层医疗综合大楼（亦称主体楼）落成启用。之后，省医的业务量连续8年居全国同级医院第一位，成为当时全国最著名的省级医院，进入全国医院50强排行榜。2003年的抗“非典”战斗，省医作为广东省重点抗疫医院，创造收治病人无一例死亡、本院人员无一人感染的“双零”纪录，显示了其医疗技术和管理水平的非同一般。

        一所医院综合实力的提升，当然不是新大楼取代旧病房那么简单，正如一支军队的强悍战斗力是由勇武的将士、先进的武器和高效率的指挥系统所支撑的一样，一所好医院，必然是好医生、先进的医疗设施和现代化的管理手段的综合构成。林曙光带领的省医领导班子，正是抓住这些核心部位发力，让省医脱胎换骨成为国内同行中一流。从院长助理到副院长，作为林曙光多名助手中的一员，廖新波的主要贡献，是构建和发展了省医的现代化管理体系，使之成为引领和推动省医全面发展的强劲软实力。1999年廖新波担任副院长以后，省医的行政管理上了一个新台阶。

        他自己则说，这是走在前人铺的路上进入现代化管理新阶段的一个转折点。2000年后医院管理信息化建设取得的多项全国第一，像标志性的亮光在新台阶上闪烁——推出全国医院首台自助挂号机，给病人提供了一种高效率的挂号方式；在全国医院率先建立网络预约挂号系统，把挂号从医院延伸到社会；设立全国首个医院门诊候诊呼叫系统，方便了病人就诊；在全国医院中首创独立医生工作室，给病人提供个性化精准医疗服务。

        对外，信息化建设给社会提供了优质服务；对内，给医院领导层的决策和医院行政管理添上一对民主的翅膀。身兼医院工会主席的廖新波主导，利用网络建立“永不落幕的职代会”，在全国医院开网上民主管理先河。医院员工可以在这里匿名无拘束地对医院各方面工作“指指点点”，提供建议，林曙光院长亲自在网上回复意见，和员工交流沟通。这个网上民主平台，成为省医向现代化先进医疗机构推进的助力器。

        从决心跟从林曙光院长效力省医的现代化改造始，廖新波心里就有一种创新的理念：要给省医的改造赋予新元素、新技术、新服务。为实现心中所追求的新，他努力学习行政管理的新知识、新观念。有胸怀与远见的省医领导层，给他提供了参加各种行政管理的培训和学习机会。他报读了中山大学岭南学院高级医院管理班（H-EMBA）、中欧国际工商管理学院MBA班，分别获得管理学硕士学位。边干边学，边学边干，在学与干中出成效。在信息化建设开启之前，廖新波参与和主导的医院行政管理工作已新招迭出，亮点频频。

        把企业标识理念运用到医院文化建设中，省医拥有了代表自身形象，象征本院精神特色的院徽。这个院徽，是廖新波与院党委周副书记一起组织设计和确定的。

        编写院歌作为医院文化建设的一个内容，也在廖新波和周副书记的组织下完成。院徽和院歌以视觉与听觉的冲击力，对外向社会宣示省医的软实力，对内感召本院员工，培育和凝聚软实力。

        作为一个向社会公众提供医疗卫生服务的专门机构，医院软实力的核心体现就是医疗服务的质量。廖新波把现代企业质量管理体系引进运用到医院管理者中，组织本院行政管理部门的人员，学习先进的企业管理理论和方式方法，在省医推行全面质量控制TQC，通过ISO 国际品质认证，提升服务质量。他提出，医院每一个员工都必须树立服务意识，渗透到工作中，体现在每一个细节。他认为，仪表、礼仪、语言和服务意识一样，都是构成优质服务的要件。他立规树例，建立规范化管理制度，以示范性活动推动服务质量的提高。组织编写省人民医院行为规范，写出《医院前线服务》一书，作为指引性的行为准则在工作中刚性执行。这本书的一些内容，后来成为卫生部制定一些政策的指引，有的作为一些专项行动的内容在实际工作中开展和推广。2006年，卫生部在全国医院开展优质服务月活动，这个活动的思路、目的、意义、形式、内容和方法，早在2000年就在这本书里提出了。

        一种叫作“五常法”的技术规程的引进和应用，使省医护理工作的效率和质量大大提升。经历过省医整体改造那个年代的老护士们都知道，内容为“常组织、常整顿、常清洁、常规范、常自律”的“五常法”，是创造和维护良好工作环境的有效技术，应用到临床护理工作中，整个病区的环境氛围感觉焕然一新，护理工作变得更加严谨、精细、周到，干净利索，井井有条。廖新波是从香港引进这项技术规程的倡导者和推进者。他亲自给护士们上课推介讲解“五常法”，组织试点，树立样板，在全院铺开执行。

        《健康报》曾在头版头条位置刊登过一篇报道，名曰《没有围墙的医院》，说的是广东省人民医院真心实意为公众服务的事。廖新波说，这里的“围墙”不是指可触摸的物理的围墙，是看不见却可以感觉到的心理围墙。医院和医学大门外的社会公众之间，因为知识的不对等、信息的不对称，确实有一道医学专业的墙相隔。

        但是，医护人员和病人及公众，不应该有心理的隔阂；医院和医护人员，应该给他们尽心、贴心、暖心的服务，才不负“救死扶伤”使命之神圣，“医者仁心”之职业美誉；医者和患者之间，才可以去掉可能存在的心理围墙。

        省医主体楼启用之后，本院各种医疗资源相对集中，各病科、各诊疗室和各功能单位也做了新的布局。求医人群汇聚于同一座楼，显得相当拥挤，病人要寻找就诊的科室或功能部门也感觉不便。怎样尽快疏散病人，避免病人高度聚集？怎样方便病人找到就诊的目的诊室或部门，减少他们兜来转去的麻烦？情况和问题，廖新波看到了，解决问题的办法他也想到了。新大楼设立了可供密集人群流水上落的手扶电梯，这样的设施为全国医院首例。设立导诊服务，为求医者引路解惑。此举得到本院离退休医护人员的积极响应，踊跃参与，导诊服务延续至今，成为省医一抹服务亮色。继手扶电梯率先设置，又开通了院区内载人电瓶车，方便病人和病人家属在院内周转。在惠福西门诊部设立接诊专车，免费接送就诊病人。

        人才培养和选拔制度的改革，对外关系的加强和拓展，是省医获得整体长足进步两个不可忽略的重要因素。林曙光把握全局，运筹帷幄，开明决断；廖新波出谋划策，敏思厉行，工作活跃于内外各种场合。在他的参与下，省医在全国率先开拓港澳合作关系，派出专家给澳门某医院以技术支持，给香港新华分社委派常驻医生。和先进国家的医疗机构建立交流互助关系，如美国的麻省总医院病理科等。对外合作渠道的开拓，给省医带来实质性的收获。屹立于省医院区内的伟伦影像楼，是香港社会贤达利国伟夫妇所赠建，这一赠予，为省医内窥镜诊断业务的发展打下坚实基础。与国外先进医疗机构的交流合作，让省医拓宽了外送人才学习、培训的通道。后来成为大外科主任、副院长的区金锐，乳腺科主任廖宁，都是对外交流的受惠者，他们先后分别到德国和法国进修学习，回来后成长为各自医学领域的著名专家，省医的专业台柱。

        人才的成长需要有一定的上升通道，传统的台阶式提拔方式却未必能让一些适用人才的上升通畅，也未必能让所需岗位迅捷选拔到适用人才。省医现有一套人才竞争上岗的制度，首倡者和首行者都是廖新波。首议就得到林曙光院长和领导班子全体赞同，首次将办公室主任、医教处处长、整形科和泌尿科主任四个职位列入竞争上岗的范畴。

        改革总会动到一些人的“奶酪”。首次进行竞选的办公室主任职位，原先是廖新波兼任的，拿出来竞选就等于他少了一个兼职，在一些人看来，这是被拿走了一份利益。可廖新波却主动退掉这个兼职，把它拿出来竞选。

        改革总会有阻力，阻力有的来自一些人的不适应。起初推行数字化诊疗，使用电脑输入输出病历和处方，要求 40岁以下医务人员一个月内学会操作，40岁以上的，3个月到半年学会操作。有一位老主任医师声明不会用，廖新波亲自跑到他的诊室，和他聊信息化的好处，述说在诊治中使用电脑的便捷，当面让这位老医生的学生帮他将处方输入电脑，以促他主动学习电脑操作。如果不是有刚性的推行和柔性的细致处置，诊治的信息化建设未必能完成得那么顺畅。

        2004 年2月，廖新波担任广东省卫生厅副厅长，把革新者的形象和业绩留给了省医，在更高的层次充当革新先锋的角色，继续着医疗卫生管理工作的创新。

陆基民